企業(yè)觀察報記者　尚艷玲

　　獲取人才紅利并不是要減少人力資源數量，而是重在提高質量，人力資源管理提升、科技創(chuàng)新是人口紅利轉化為人才紅利的“點金石”

　　一份最新的調查顯示，在過去的一年里，97%的企業(yè)都反映人工成本上漲成為他們重要的挑戰(zhàn);而在過去三年間，被調查企業(yè)的人工成本上漲了15%—40%，與此相伴隨的是大量的裁員行動。

　　與此同時，很多數據顯示，企業(yè)勞動生產率的增長仍然遠遠低于成本的增長，我國平均勞動生產率只相當于美國的1/12，日本的1/11，增長速度則在近年來開始低于印度等勞動力成本更低的國家。這一切都在倒逼企業(yè)擺脫低成本依賴癥，釋放人才紅利。

　　然而，釋放人才紅利是否就意味著減少勞動力?減人是否就一定能實現(xiàn)增效?人才紅利究竟從哪里獲得?從吉利集團、順豐集團這樣的勞動力相對密集的用人企業(yè)的實踐中發(fā)現(xiàn)，人才紅利與人口紅利并不相沖突，獲得人才紅利首先保證一定的人才量，無人可用，就談不上“紅利”，科技創(chuàng)新，以及通過管理提升優(yōu)化人才結構、提升勞動效能是把“量”的優(yōu)勢轉化為“質”的優(yōu)勢，即獲得人才紅利的根本保障。

　　蘋果專賣店為何需要那么多服務員?

　　“走進蘋果公司的專賣店，經常會發(fā)現(xiàn)，里面的服務人員比客人還多。一個專賣店里面配那么多人，成本是很高的。它為什么要這樣做?”凌震文在2014年(第七屆)中國人力資源管理年會上的一次論壇中發(fā)問道。這位資深從業(yè)人士，幾個月前剛離開了大眾點評網，履任順豐集團副總裁。

　　在這場題為《如何擺脫低成本依賴，從人口紅利到人才紅利?》的論壇中，凌震文提出一個觀點：人口紅利和人才紅利，它的核心一個是量，一個是質，這兩方面并不沖突，而且量是質的基本保障，通過科技和管理創(chuàng)新的“點化”，“量”的優(yōu)勢就可以轉化為“質”的優(yōu)勢。

　　他以蘋果專賣店舉例說，按道理蘋果店完全可以優(yōu)化人員配置：配置最能干的服務人員，一個人頂好幾個人用。但是，相比賣產品，蘋果專賣店更加追求的是用戶體驗。它要的是通過這些實體店給顧客提供直接的、舒適的體驗。所以蘋果公司會找來很多素質較好、有服務意識的年輕人來做服務，使每一位走進來體驗的顧客都能找到一位為他提供解說和幫助的人員。

　　這些配置在蘋果專賣店或體驗店的服務人員，他們的服務價值最終通過高科技得到釋放——一旦顧客產生購買意愿，每一個服務人員都可以用手持終端，一臺加裝了pos機功能的蘋果手機改裝版即時進行結算。

　　物流快遞行業(yè)也是如此，無論怎樣都不能沒有最后一公里的快遞人員，必須保證一定的量。但是在這個環(huán)節(jié)，人的效能同樣可以通過科技和流程管理進行優(yōu)化和提升。去年“雙十一”，順豐僅在淘寶網上就接了2900萬件的貨件，如果沒有科學的流程管理體系和先進的工具、手段，僅靠人海戰(zhàn)術是不可能順利有序完成的。于是，順豐派件員手上都有一個“獨門武器”，一個順豐公司自行研發(fā)的靶槍，只要掃描貨物包上的二維碼，這個產品的所有貨運信息都可以看到，可以進行全程追綜。當然，靶槍的后面是高效的倉儲系統(tǒng)、物資周轉等系統(tǒng)的支持。

　　必要數量的人，通過科技創(chuàng)新及管理優(yōu)化提升效能，就轉化為了人才紅利。

　　“五個人的活兒三個人干

　　發(fā)四個人的工資”

　　除了科技創(chuàng)新外，通過管理提升優(yōu)化人才結構、提高勞動生產效率，也是企業(yè)獲取人才紅利的必經之路。

　　同樣遭遇勞動力成本上漲壓力，華為卻在2014年的校園招聘季做了一個決定：提高校招學生的起薪，優(yōu)秀本科畢業(yè)生的起薪達到了9000元—12000元，碩士研究生的起薪是12000元—15000元，具有“殺傷性”的市場競爭力。中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所前所長、教授吳春波評價道：這其實也是一種轉型之道，五個人的活兒讓三個人來干，發(fā)四個人的工資，減人、增效、漲工資，關鍵著力點在于優(yōu)化人才結構、提高效率。

　　在同一場論壇中，吉利集團副總裁魏梅說，作為傳統(tǒng)制造型企業(yè)，吉利更早感受到人口紅利衰減的“痛苦”。吉利所采取的對策一方面是通過科技創(chuàng)新提高產品的附加值，另一方面是通過教育提高產業(yè)工人的職業(yè)水平和管理者的能力。吉利開辦吉利大學培養(yǎng)新時期需要高素質的產業(yè)工人和管理者，這些都是通過勞動力的素質的提高，產生新的“紅利”，即更高的效能。

　　要讓員工分享“紅利”

　　在企業(yè)內提高效率，人力資源管理扮演著至關重要的作用。吳春波認為，人力資源管理要構建起體系的力量，“讓能夠奔跑的人有機會跑起來，讓善于奔跑的人跑得更快，讓已經在奔跑的人能跑得更遠，最后讓不跑的人淘汰下來”。

　　人才隊伍結構的優(yōu)化，意味著人力資本的價值組合變得不一樣了，而它給企業(yè)帶來的價值增量也會不一樣。

　　當然，激發(fā)人的效能提升，除了制度安排和結構優(yōu)化外，仍然不能忽略人性本身，即基于人的需求建立起合理的激勵機制。

　　中國人民大學勞動人事學院教授、國內著名的管理專家彭劍鋒給出的建議是，“紅利”不僅僅是企業(yè)獲得，員工也要分享。企業(yè)要釋放人才紅利，獲得利潤，同時也要讓利，讓員工尤其是創(chuàng)造價值的核心人才參與分享企業(yè)的利潤。如此，“企業(yè)和員工兩方面的利益訴求才能平衡，兩者的方向、目標才能一致”。